En la década de 1970, Henry Kissinger preguntó al primer ministro chino Zhou Enlai qué opinaba sobre la Revolución Francesa de 1789. La respuesta fue breve pero devastadora: «Es demasiado pronto para decirlo«.

Estas palabras no eran una evasiva diplomática. Reflejaban una verdad incómoda en nuestras aceleradas sociedades: los sistemas complejos, en los que vivimos, tienen dinámicas que pueden no revelar sus consecuencias hasta pasado muchísimo tiempo.

Henry Kissinger y el primer ministro chino Zhou Enlai

Los efectos de cambios estratégicos, estructurales y profundos se suelen revelar en tiempos que desafían nuestra urgencia. Culturalmente, en Occidente, tenemos tendencia a los ciclos cortos, de cuatro años; existen otras visiones, otras culturas, otro “tempo”, menos visible pero más determinante. En este artículo quiero hablar de sistemas complejos que se transforman durante décadas y colapsan en momentos.

¿Cómo diseñar intervenciones estratégicas cuando las consecuencias de nuestras acciones de hoy pueden no manifestarse hasta que sea demasiado tarde? ¿Cómo reconocer que estamos metidos en una crisis antes de que la crisis se vuelva evidente? Articularé mi respuesta a través de la historia del Great Stink «el Gran Hedor de Londres de 1858«, creo que no se trata de una anécdota histórica, es una radiografía perfecta de cómo los sistemas generan crisis sistémicas cuando ignoramos tres dinámicas fundamentales: stocks y flujos, delays temporales y cambios en la dominancia de los bucles.

El Gran Hedor de Londres de 1858

Pocas innovaciones han tenido más impacto en la vida humana que la aparición del WC con descarga de agua. Su contribución a la salud pública y a la calidad de vida ha sido fundamental. El saneamiento moderno ha sido clave en la reducción de enfermedades mortales como el cólera, la disentería y la fiebre tifoidea. Antes de su implementación generalizada, estas enfermedades diezmaban poblaciones enteras. Gracias a la eliminación segura de desechos y a la mejora en la higiene, se ha logrado salvar millones de vidas y reducir la propagación de epidemias, siendo un factor determinante en el aumento de la esperanza de vida en las sociedades modernas.

El WC con descarga de agua, tal como lo conocemos hoy, se asocia principalmente con Thomas Crapper, un plomero británico del siglo XIX, aunque no fue su inventor original. El concepto de inodoro con agua se remonta a 1596, cuando Sir John Harington, cortesano de la reina Isabel I, diseñó un sistema similar. Sin embargo, fue Crapper quien perfeccionó y popularizó el mecanismo de descarga, convirtiéndolo en un elemento esencial en los hogares modernos.

Anuncio de producto de Thomas Crapper en el siglo XIX

Con todo, la invención del WC con descarga de agua, en sus inicios, no tuvo en cuenta las consecuencias de su uso masivo. Su popularización en el Londres del siglo XIX y la no planificación de un sistema de saneamiento eficiente fue uno de los grandes factores en la aparición del evento histórico conocido como “The Great Stink”: La acumulación de aguas residuales sin tratar en el río Támesis de Londres que causó una grave crisis sanitaria.

La población de Londres creció exponencialmente en el siglo XIX, en 1850 ya contaba con 2.5 millones de habitantes. También creció la cantidad de desechos humanos e industriales arrojados al río. Las personas encargadas de recoger los residuos humanos eran los llamados «night soil men«. Su función consistía en recoger los desechos humanos arrojados a pozos negros donde se acumulaban para posteriormente ser utilizados en la fertilización de campos.

Ilustración del Siglo XIX de «Night Soil Men» en Londres

Con la introducción de los WC con descarga de agua la función del “night soil men” comenzó no tener sentido, ya que el desagüe directo de los WC hacían poco práctico el uso de los pozos negros y su posterior limpieza, las aguas fecales terminaban invariablemente en el Río Támesis que oficialmente se terminó convirtiendo en el principal vertedero de Londres.

Otro hecho se sumó a la catástrofe final. Los brotes de cólera entre 1831 y 1854, causaron miles de muertes. La teoría predominante en la época culpaba a los «miasmas» o «malos aires» de la propagación de enfermedades; posteriormente se demostraría que el cólera era una enfermedad transmitida por el agua contaminada con heces humanas.

Finalmente, el verano de 1858 fue excepcionalmente caluroso. Las temperaturas en la sombra alcanzaron entre 34 y 36 °C (93-97 °F) y llegaron hasta los 48 °C (118 °F) al sol. La prolongada sequía redujo el nivel del Támesis, exponiendo enormes cantidades de desechos en descomposición en sus orillas. Michael Faraday advirtió sobre el estado del río en una carta a The Times en 1855, describiendo su agua como «una densa inmundicia».

En julio y agosto de 1858, el hedor del Támesis se volvió insoportable, afectando la vida en Londres y siendo descrito por la prensa como una «abominación pestilente». La fetidez alcanzó a la monarquía y al gobierno: la reina Victoria y el príncipe Alberto abandonaron los paseos en barco, y en el Parlamento intentaron sin éxito mitigar el olor con soluciones temporales, como verter cal y ácido carbólico en el río, llegando a debatir el traslado del gobierno fuera de Londres, pero no lograron controlar la peste que emitía el río Támesis.

Los Stocks, la acumulación silenciosa

Lo que sucedió entre 1830 y 1858 es una lección sobre stocks: acumulaciones que se construyen lentamente, invisibles, hasta que la presión continuada las hace explotar.

Ya hemos mencionado como cada día, una gran cantidad de materia fecal se vertía en el río. Año tras año. Década tras década. La población crecía (flujo de entrada), pero no había sistema de tratamiento (flujo de salida). El río se convirtió en un acumulador de contaminación que nadie medía ni monitoreaba.

Los stocks cambian lentamente. No ves el problema creciendo semana a semana. Por eso los ciudadanos londinenses fueron ajustando su tolerancia al hedor gradualmente. El problema se normalizaba.

Hasta que un verano extraordinariamente caluroso expuso lo que llevaba décadas acumulándose. El nivel del río bajó debido a la sequía. El calor aceleró la descomposición. Y entonces, de repente, aquello que había sido invisible se volvió innegable.

Los Delays, soluciones que llegan demasiado tarde

Desde la aparición de un problema a su reconocimiento como tal hubo un retraso monumental. Como hemos visto, el cólera, que había matado a miles en brotes de 1831 a 1854, no fue reconocido como una enfermedad transmitida por agua contaminada hasta mucho después. La teoría predominante de los «miasmas», «los malos aires», no era ignorancia; era lo que la estructura de poder médico determinaba como verdad científica.

Los delays no son solo retrasos en identificar la causalidad. Son retrasos epistémicos: tardamos demasiado en entender qué está pasando realmente, la raíz de los problemas.

Mapa de John Snow mostrando la agrupación de casos de cólera en la epidemia de 1854

John Snow ya había dibujado su célebre mapa que localizaba todas las muertes por cólera en el barrio de Soho durante el brote de 1854, justo alrededor de la ubicación de una bomba de agua de Broad Street, es decir, en 1854 ya había evidencia estadística y gráfica que mostraba el patrón de muertes por agregación geográfica, que comparaba tasas de mortalidad por cercanía a fuentes de agua, contaminadas con Cólera.

Tuvimos que esperar a Louis Pasteur y su formulación de la teoría de los gérmenes en 1861, demostrando experimentalmente que microorganismos del aire y agua causaban fermentación y putrefacción, argumentando que también podían causar enfermedades. Entre 1860 a 1870 su trabajo fue ampliado por Joseph Lister, que aplicó la teoría microbiana a la cirugía introduciendo antisépticos. En las décadas de 1870–1880 Robert Koch identificó bacterias concretas como agentes causales de enfermedades específicas. Las fuentes históricas coinciden en que la teoría de los gérmenes comenzó a consolidarse en torno a 1870, pero no alcanzó una aceptación amplia entre la comunidad médica y las autoridades sanitarias hasta la década de 1880 y tras mucha resistencia.

En 1854, lejos de entender el problema raíz, las autoridades intentaron soluciones sintomáticas: verter cal y ácido carbólico en el agua para enmascarar el olor. Literalmente, aplicaban parches temporales a un problema estructural sobre el que ya se tenían evidencias sobre su origen raíz, pero a las que no se las prestó suficiente atención.

Por qué no se actuó décadas antes cuando ya existían señales tempranas:

1. El feedback entre causa y efecto llegaba demasiado tarde. El crecimiento poblacional de 1830 no se conectaba causalmente con el hedor de 1858 en la mente de los formuladores de políticas.
2. La información sobre la verdadera causa (agua contaminada) estaba atrapada en un delay epistémico. Cuando finalmente se comprobó que el cólera era transmitido por agua, ya había pasado demasiado tiempo desde el Gran Hedor.
3. Los gestores priorizaban soluciones inmediatas porque la presión política y social demandaba alivio ahora. El síntoma (el olor) superaba en urgencia la solución de raíz, la contaminación del agua, no el mal olor.

El cambio de dominancia, el sistema cambia

Aquí es donde ocurre lo más importante sistémicamente: el cambio de dominancia en los bucles de retroalimentación.

Mientras el crecimiento poblacional fue manejable, existía un “balancing loop” implícito:

• Más gente → más desechos → pero aún cabe en el río sin impacto notable. El sistema se autoregulaba en un pseudoequilibrio

Stock de acumulación

Pero conforme la población creció exponencialmente y los desechos se acumulaban más rápido de lo que el río podía dispersar, el “reinforcing loop” de la degradación comenzó a dominar:

• Más desechos → más acumulación → cambios químicos en el agua → compresión de aireación → mayor descomposición → más hedor y más problemas de salud.

Stock de acumulación sobrepasado en su punto de volteo

Este cambio de dominancia no ocurrió de repente. Ocurrió gradualmente a lo largo de décadas. Pero cuando sucedió, el sistema cambió. Lo peligroso es que los cambios de dominancia no se pueden ver mientras están sucediendo. Solo cuando alcanzan su punto crítico cuando el “reinforcing loop” domina completamente, la crisis se vuelve evidente. Para entonces, es demasiado tarde para la prevención. Llegados a este punto, solo es posible la gestión de la crisis.

Strategic Complex Design, leyendo las señales del sistema

¿Qué lecciones extraer del pensamiento sistémico para nuestro Strategic Complex Design?

1. Monitorea Stocks, no solo flujos

Los gestores de Londres en 1840 observaban los flujos: cuántos desechos se vertían diariamente. Pero nadie medía el stock: cuánta contaminación se había acumulado en el lecho del río.

En el diseño estratégico contemporáneo, cometemos el mismo error. Medimos salidas, conversiones, métricas de actividad. Rara vez medimos acumulaciones: deuda técnica, agotamiento de talento, erosión de confianza, saturación cognitiva de usuarios.

Pregunta crítica en el Strategic Complex Design: ¿Cuáles son los stocks en tu sistema que están creciendo silenciosamente?

Ese software heredado que nadie quiere tocar pero que crece en complejidad cada sprint. Esa cultura de corto plazo que erosiona la retención de talento. Esa promesa de valor que dejó de estar alineada con el producto hace tres años, pero que ningún cliente ha dejado de consumir por inercia.

En Strategic Complex Design nos anticipamos a los stocks que se transformarán en crisis, pero solo después de delays y falta de medición.

2. Anticipamos Delays en la cadena de causalidad

El fracaso de las autoridades londinenses fue no aceptar que había delays entre causa y efecto. Creían que si la ciudad funcionaba «hoy», seguiría funcionando «mañana».

En Strategic Complex Design, esto significa:

• Diseña con visión de década, no de trimestre. Pregunta: ¿Qué consecuencias de esta decisión se manifestarán en 3, 5, 10 años? Incorporamos de base Futures Literacy & Foresight
• Mapea explícitamente los retrasos en tus loops de retroalimentación. ¿Cuánto tarda el feedback del mercado en llegar? ¿Cuánto tardan los cambios culturales en consolidarse? ¿Cuánto demora la comprobación de una hipótesis sistémica?
• Acepta que los retrasos pueden ser informacionales, no solo físicos. El retraso entre «algo está roto en el sistema» y «todos lo reconocemos» puede tardar años.

3. Buscar constantemente cambios de dominancia antes de la crisis

Los cambios de dominancia en bucles sistémicos son los puntos de quiebre. En Londres, ocurrió cuando la acumulación de desechos superó la capacidad de autorregulación del Támesis. En tu sistema, ¿dónde está ocurriendo ese cambio?

Indicadores de cambio inminente:

1. Tus métricas de estabilidad comienzan a mostrar volatilidad donde antes había linealidad.
2. Las soluciones que funcionaban antes dejan de funcionar (síntoma claro de cambio de bucle dominante).
3. Los costos de mantenimiento del status quo comienzan a ser exponenciales.

En Strategic Complex Design, el trabajo es detectar estos cambios mientras son aún manejables, no después de que se conviertan en crisis.

La solución estructural: Joseph Bazalgette y la paciencia estratégica

Esta historia tiene un final feliz, cuando finalmente se actuó, la solución fue radicalmente diferente. Joseph Bazalgette, ingeniero jefe de la Metropolitan Board of Works, diseñó un sistema de alcantarillas que:

1. Reconoció la nueva realidad del stock: había que mover *hacia afuera* cientos de miles de toneladas de desechos, no esperar que el río las asimilara.
2. Anticipó delays futuros: diseñó el sistema con redundancia, capas múltiples (alcantarillas a distintos niveles) y materiales duraderos (cemento Portland) sabiendo que la ciudad seguiría creciendo durante décadas.
3. Intervino en la estructura antes de que el bucle reforzador se volviera incontrolable: Aunque su solución llegó después de 1858, fue lo suficientemente estructural como para mantener a Londres funcionando durante los siguientes 150 años.

Este sistema aún sigue en uso, aunque recientemente ampliado.

Implicaciones en Strategic Complex Design

Recuerda aplicar siempres estas dinámicas en nuestro trabajo de Strategic Complex Design:

Antes de intervenir, diagnostica:

• ¿Qué stocks están creciendo sin ser medidos? Mapéalos. Establece umbrales de alerta.
• ¿Dónde hay delays sistémicos? Preocúpate de anticipar posibles resultados de los retrasos en la toma de decisiones y sus consecuencias. Diseña para anticipar, no para reaccionar.
• ¿Qué bucles están en riesgo de cambiar de dominancia? Identifica dónde tu sistema está transitando de balanceado a reforzado (o viceversa). Estos son tus puntos de intervención crítica.

Diseña intervenciones que reconozcan el tiempo sistémico:

No busques fixes rápidos. Bazalgette no resolvió la crisis construyendo una estación de bombeo rápida. Construyó un sistema que durara siglos. Tu diseño debe hacer lo mismo: resolver la causa, no el síntoma. Aceptar delays. Anticipar cambios de dominancia.

Como dijo Zhou Enlai de la Revolución Francesa: algunos resultados solo pueden juzgarse con siglos de distancia. El largo plazo no es un horizonte distante. Es la dinámica que ya está ocurriendo en tu sistema ahora.